Не стоит бояться ошибок

Еженедельная газета «Группы  Илим» Рабочая смена № 46 (457) от 5 декабря 2013 г.  Интервью генерального директора Ларина С.А.:

Ген.директор Атлант Сжатый

Сергей Ларин:  «Не стоит боятся совершать ошибки» 

Охранное предприятие «Атлант» было создано в начале 2002 и фактически стало преемником управления по охране собственности лесопромышленного комплекса. Значение своего присутствия на промплощадке коллектив доказал всеми предшествующими годами работы.
Каждое утро на контрольно-пропускных пунктах и постах нас встречают бдительные охранники «Атланта», оперативно выезжают на место происшествия группы быстрого реагирования, со знанием дела оформляют документы, связанные с ввозом и вывозом ТМЦ, специалисты бюро пропусков. Чтобы система безопасности по всем направлениям работала надежно, без сбоев, необходимо, кроме прочего, сильное управленческое звено. С 1 октября генеральным директором ООО «ЧОО «Атлант» стал Сергей Ларин. Полковник милиции (в отставке) Сергей Ларин начинал службу в 1987 году в  ЦРОВД г. Братска кинологом, а закончил в 2011-м в должности заместителя начальника городского управления внутренних дел.
— Сергей Александрович, что побудило вас принять приглашение и возглавить охранное предприятие? Почему решили попробовать себя в новом качестве?
— Да, я бы не сказал, что эта работа – новая для меня. Перед уходом из ГУВД в моем подчинении были разные структурные подразделения – патрульно-постовая служба, участковые, дознание и, в том числе, вневедомственная охрана. Так что сама система мне знакома. Охранное предприятие – одно из тех направлений, по которым я работал прежде. А привлекла возможность стабильной работы на крупном устойчивом предприятии, что в наше неспокойное время имеет немаловажное значение.
— Какие первоочередные задачи вы для себя поставили?
— В первую очередь я, конечно, хотел познакомиться с коллективом и системой, которая здесь сложилась. Эти задачи были выполнены. Надо сказать, мне понравились люди, работающие в «Атланте». Разумеется, с каждым из почти 400 сотрудников я еще не встретился, но с представителями управленческого аппарата, технической службы (то есть главных позиций, которые я для себя определил) переговорил. Выявил некоторые недостатки, в основном касающиеся служебной дисциплины и контроля за несением службы. Направления действий по устранению недостатков и работы в целом сформированы, представлены, одобрены руководством Группы «Илим» и моим непосредственным руководством. Сегодня мы работаем над тем, чтобы улучшить служебную дисциплину, качество предоставляемых охранных услуг, минимизировать количество краж, усилить профилактику.
— Как именно работаете? Что уже сделано?
— Прежде всего, со всеми, кто увольняется из «Атланта», я беседую лично, выясняю, что не нравится на предприятии, почему уходят. И пришел к выводу, что для рядовых сотрудников «Атлант» – наиболее привлекательное в городе охранное предприятие. Но не устраивает уровень зарплаты. Учитывая все реалии, поднять его сегодня не представляется возможным. Тем не менее, нужно стимулировать сотрудников на более качественную работу, исполнение служебных обязанностей, поэтому была пересмотрена месячная премиальная доплата. Генеральный директор может выплачивать максимально 30% премиальных. Я посмотрел условия труда работников. Они, безусловно, различаются. К примеру,  на посту в здании бухгалтерии или  в здании СибНИИ сотрудники охраны постоянно находятся в помещении, где тепло, уютно, а рядом женщины-охранники на контрольно-пропускных пунктах всю смену стоят на открытом воздухе, в мороз и дождь. Поэтому для одних сотрудников охраны базовая премиальная доплата составляет 15%, а для других в зависимости от условий труда варьируется от 20 до 30%. Но там, где установлена максимальная доплата, ужесточен контроль.
— Каким образом?
— Один из способов контроля – так называемые ход-тесты. То есть контрольные точки на территории, при обходе которых охранник специальным прибором делает отметку, фиксируя, что в это время он находился именно в этой точке. Эта система существовала и раньше, но процесс не контролировался. Охранник мог пройти, а мог обойти точку стороной, и никто на это не обращал внимание. Теперь это обязательное условие, которое должно положительно сказаться на профилактике преступлений. Если охранник регулярно ходит, то те, кто замышляет недоброе, убедится – здесь охрана не спит.
К слову, предусмотрена еще разовая премия за конкретный результат – задержание, обнаружение и т.д.
— Как вы оцениваете техническую базу предприятия?
– Технику надо менять. Есть договоренность с руководством по замене одного автомобиля, который будет передан в группу быстрого реагирования. Это важно, поскольку от быстроты реагирования и грамотности действий зависит наш результат. Сработала ли сигнализация, есть подозрение на хищение или появился посторонний на территории, первыми реагируют ГБР. Так что запланировали поменять машину и установить на автомобили ГБР видеорегистраторы. Полагаю, это поможет улучшить работу подразделения.
В ГБР, кстати, базовая ставка тоже 15%, но по этому подразделению мы договорились, что в конце каждого месяца группы отчитываются о проделанном. Тогда размер премиальных может повыситься. У них ведь какие повседневные обязанности – выезды туда, где сработала сигнализация, объезды территории, наблюдение за местами проникновения на территорию. Можно, что называется, выполнять свои обязанности по накатанной, а можно подойти более грамотно, изобретательно что ли, и сработать на лучший результат.
— Что вы подразумеваете под изобретательностью?
— Более ответственный, заинтересованный подход, который, кстати, оценивается не только деньгами. Своих сотрудников я нацеливаю на то, что не надо бояться совершать ошибки. Если ошибка сделана, и мы это поймем, ее можно исправить и идти дальше. Если же ничего не делать, движения не будет. Поэтому я заинтересован в людях целеустремленных, которые хотят что-то изменить. Список таких перспективных сотрудников у нас формируется. Это что-то вроде кадрового резерва, который мы будем поддерживать.
— Эффективна ли, на ваш взгляд,  пропускная система?
-Да, но эту систему нужно совершенствовать. Предложения на этот счет тоже есть. Сегодня пропускная система базируется на электронных карточках, которые нужно прикладывать к турникету. А есть уже системы бесконтактные. Человек обеспечен чипом, который считывается при прохождении КПП. Не надо терять время, чтобы доставать пропуск, повышается пропускная способность, увеличивается срок службы пропусков. Конечно, вероятность прохода по чужому пропуску остается всегда, тем не менее, бесконтактная система более перспективная.
— Какие еще направления для совершенствования вы определили?
— Думаю, нужно пересмотреть систему видеонаблюдения. Ее монтировали кусками, и цельной системы нет. Нужно делать единый видеозал, заводить туда диспетчеров, привести саму систему к единому стандарту. Плюс должно быть единое программное обеспечение, которое будет помогать оператору распознавать какие-то чрезвычайные ситуации. Для примера в Англии действуют системы, которые даже по мимике лица определяют, что человек задумал нехорошее, и подают сигнал. В нашем случае проще – например, если система обнаружила движение там, где его вообще не должно быть, подается сигнал. ГБР выезжает и разбирается, что произошло – аварийная ситуация или злоумышленник пытается попасть на территорию.
— Но ведь монтаж такой системы наверняка требует серьезных затрат.
— И все-таки это нужно делать. Представьте себе, диспетчер сидит в видеозале и наблюдает, скажем, за десятком мониторов. Через какое-то время его внимание ослабнет, станет более рассеянным, и значит, эффективность наблюдения снизится. Так что упор на современные технические решения – требование времени. Причем, если внедрять систему планомерно, поэтапно, объем средств будет вполне доступным. Такое технологическое видео хорошо как для производственных помещений, так и для периметра. Разумеется, где нет технологических разрывов в ограждении (например, железнодорожные пути), в таких местах требуется организация постов.
— Следовательно, прогрессивные технические решения – в ваших намерениях?
— Сегодня дано задание технической службе подготовить нечто вроде мини бизнес-плана. Какой в идеале мы хотим видеть пультовую охрану, технологическое видео и т.д. Будут ли у нас возможности для реализации и как скоро, это другой вопрос. Но если мы нарисуем цельную картину, нам будет, к чему стремиться и изыскивать эти возможности.

Марина Малыгина